La arquitectura del daño: Silencio funcional, diseño institucional y daño normalizado

A título personal, por Armando Morquecho Camacho

Hay problemas que persisten no porque sean invisibles, sino porque conviene no nombrarlos. No se trata de ignorancia ni de falta de diagnóstico, sino de algo más sofisticado: una forma de poder que opera mejor cuando los efectos se discuten, pero las causas permanecen intactas.

En el mundo del trabajo, esta lógica se manifiesta con claridad. Se habla del cansancio, de la ansiedad, del desgaste; lo que rara vez se discute es el diseño institucional que los produce.

El error más común ha sido asumir que estamos frente a una crisis de bienestar, cuando en realidad enfrentamos un problema de poder. El malestar no es una anomalía que irrumpió de pronto en organizaciones sanas; es el resultado previsible de estructuras que distribuyen responsabilidades sin distribuir consecuencias. La enfermedad no es el agotamiento. La enfermedad es un modelo organizacional que funciona sin hacerse cargo de sus efectos.

Las organizaciones modernas están diseñadas para cumplir objetivos, no para asumir costos. Metas claras, indicadores precisos, plazos definidos: todo eso parece razonable. El problema surge cuando ese diseño fragmenta la responsabilidad hasta volverla irreconocible. Nadie decide explícitamente dañar, pero todos participan de un sistema que lo hace posible. El poder ya no necesita imponerse: basta con organizar condiciones en las que el daño se vuelva una externalidad aceptable.

Nombrar la enfermedad implicaría reconocer que el problema no está en las personas, sino en las decisiones que estructuran su trabajo. Implicaría revisar quién define las cargas, quién fija los ritmos, quién establece los criterios de evaluación y, sobre todo, quién queda fuera de cualquier consecuencia cuando el diseño falla. Por eso no se nombra. Porque hacerlo desplaza la discusión del plano individual al plano institucional, y ahí el poder deja de ser abstracto.

Las estructuras más eficaces de poder no son las que ordenan, sino las que diseñan. Diseñan incentivos, jerarquías, métricas y silencios. En ese esquema, el desgaste no es un problema a resolver, sino una variable a administrar. Mientras el sistema siga produciendo resultados, el costo humano puede diluirse en discursos genéricos, estadísticas parciales o responsabilidades compartidas que, en realidad, no son de nadie.

Este tipo de poder tiene una ventaja adicional: no necesita justificarse. Al no nombrar la enfermedad, convierte sus efectos en fenómenos dispersos, experiencias individuales, trayectorias personales. Cada quien gestiona como puede lo que el sistema produce de manera constante. El daño se privatiza; la causa se colectiviza hasta desaparecer. Nadie es responsable del diseño, pero todos deben adaptarse a él.

Aquí radica el núcleo del problema. No estamos frente a organizaciones que desconozcan el daño que generan, sino ante estructuras que han aprendido a convivir con él sin pagar un costo institucional. Nombrar la enfermedad implicaría aceptar que ciertas formas de organización solo funcionan bajo presión constante, que algunos modelos de eficiencia descansan en la normalización del desgaste y que determinados estilos de liderazgo dependen de la disponibilidad ilimitada de quienes están abajo.

El silencio no es casual. Es funcional. Permite que la conversación se mantenga en el plano de los efectos sin avanzar hacia las causas. Permite hablar de clima laboral sin hablar de diseño organizacional; de bienestar sin hablar de poder; de agotamiento sin hablar de decisiones. Mientras la enfermedad no tenga nombre, no puede tener responsables.

Desde el derecho, este fenómeno se vuelve aún más evidente. Los sistemas jurídicos están diseñados para identificar actos, no arquitecturas; decisiones visibles, no lógicas estructurales. El poder que se ejerce a través del diseño institucional rara vez deja huellas claras. No hay un acto único que impugnar ni una orden concreta que cuestionar. El daño se produce como consecuencia de una suma de reglas aparentemente neutras.

Esta dificultad no es menor. Implica que muchas de las formas más eficaces de poder queden fuera del radar jurídico. No porque sean ilegales, sino porque operan en una zona donde la responsabilidad se diluye. El derecho observa los efectos, pero tropieza al intentar nombrar la enfermedad. Y esa limitación refuerza el círculo: lo que no se nombra no se sanciona; lo que no se sanciona se normaliza.

Las organizaciones lo saben, aunque no siempre lo admitan. Por eso resulta más cómodo hablar de adaptación que de rediseño; de resiliencia individual que de revisión estructural. El problema no es que el sistema carezca de respuestas, sino que no tiene incentivos para formular las preguntas correctas. Nombrar la enfermedad implicaría aceptar que el modelo actual tiene costos que ya no pueden seguir siendo invisibles.

La discusión, entonces, no debería centrarse en cómo resistir mejor, sino en por qué seguimos aceptando diseños que requieren resistencia permanente. No en cómo soportar el sistema, sino en por qué el sistema necesita ser soportado. Ese cambio de enfoque incomoda, porque desplaza el debate hacia quienes toman decisiones y se benefician de no asumirlas.

El verdadero desafío no está en describir el daño, sino en romper la lógica que lo administra sin reconocerlo. Mientras el poder siga operando a través de diseños que distribuyen el costo y concentran el beneficio, la enfermedad permanecerá intacta, aunque sigamos discutiendo sus síntomas con mayor sofisticación.

Nombrar la enfermedad no garantiza su cura, pero sí altera el equilibrio. Obliga a preguntar quién decide, quién se beneficia y quién paga. Y esas preguntas, en estructuras acostumbradas al silencio funcional, son siempre las más incómodas.