El síndrome de Sísifo: La tiranía de los indicadores

A título personal, por Armando Morquecho Camacho

Cuenta la mitología griega que Sísifo fue condenado a empujar una enorme roca hasta la cima de una montaña. Cada vez que estaba a punto de lograrlo, la piedra volvía a caer. Entonces debía empezar de nuevo. Una y otra vez. El castigo no era el esfuerzo físico, sino la imposibilidad de alcanzar el objetivo.

A veces da la impresión de que esa antigua condena dejó de pertenecer a los mitos para instalarse en muchas organizaciones modernas. Hay una idea profundamente arraigada en nuestra época: si algo no funciona, basta con exigir más. Más productividad. Más resultados. Más rapidez. Más números. Como si el desempeño de una organización dependiera únicamente de la voluntad de quienes trabajan en ella y no de las condiciones bajo las cuales realizan su trabajo.

Esta, ciertamente, es una idea bastante atractiva porque hace algo que seduce a cualquiera en espacios de liderazgo: simplifica la realidad. Si una meta no se cumple, la explicación no está en la falta de personal, en procesos mal diseñados, en cargas de trabajo desproporcionadas o en estructuras administrativas rebasadas. No. La explicación más cómoda consiste en señalar que alguien no está haciendo lo suficiente.

Vivimos en la era del indicador. Todo debe convertirse en un porcentaje, una gráfica o un semáforo. Lo que no puede medirse parece no existir y, peor aún, aquello que puede medirse termina desplazando todo lo demás. La calidad se sacrifica por la velocidad; el análisis, por la cantidad; y la profundidad, por la estadística, de forma tal que el éxito deja de ser simplemente hacer bien las cosas.

Lo paradójico es que quienes suelen exigir estos resultados rara vez preguntan con qué recursos se pretende alcanzarlos. La conversación comienza y termina con una pregunta: «¿Por qué no está listo?». Casi nunca aparece la siguiente: «¿Qué necesitas para lograrlo?».

Existe una enorme diferencia entre dirigir y simplemente presionar. El primero entiende que toda meta depende de personas, procesos, herramientas y tiempos. El segundo supone que basta con elevar el tono de voz para modificar la realidad.

Hay quienes confunden liderazgo con imponer objetivos imposibles. Creen que una meta inalcanzable inspira a los equipos cuando, en realidad, suele producir el efecto contrario. Cuando el objetivo es evidentemente irrealizable, deja de convertirse en un reto y se transforma en una simulación. Todos saben que no se alcanzará, pero todos fingen que sí es posible para evitar señalar el absurdo.

Entonces ocurre algo todavía más peligroso: si el número se vuelve el único criterio de éxito, cualquier cosa que no incremente ese número comienza a estorbar. La revisión cuidadosa estorba. La capacitación estorba. La reflexión estorba. La planeación estorba. Incluso el descanso estorba. Todo aquello que no produzca una cifra inmediata pasa a considerarse una pérdida de tiempo.

No deja de ser curioso que muchas organizaciones hablen constantemente de eficiencia mientras desperdician el recurso más valioso que poseen: la inteligencia de quienes trabajan en ellas. En lugar de preguntar por qué existen los cuellos de botella, prefieren preguntar quién tiene la culpa. En vez de corregir procesos, incrementan la presión. En lugar de fortalecer equipos, aumentan las metas. Parecen convencidas de que la productividad surge del miedo y no de una buena organización.

Existe, además, otra idea particularmente peligrosa: creer que la creatividad puede sustituir la capacidad instalada. Es frecuente escuchar discursos que invitan a «pensar fuera de la caja», «ser más innovadores» o «buscar soluciones diferentes». Todas son frases valiosas…, siempre que no se utilicen para esconder la falta de recursos.

La creatividad puede mejorar un proceso; jamás reemplazará a las personas que hacen posible ese proceso. Ninguna estrategia administrativa consigue multiplicar horas de trabajo, duplicar capacidades humanas o eliminar la complejidad propia de ciertas tareas. Pretenderlo no es innovación; es pensamiento mágico.

El problema de estas lógicas es que terminan premiando la apariencia antes que el resultado auténtico. Si el reconocimiento depende únicamente del número final, muchos aprenderán rápidamente que es más rentable producir cifras que soluciones. Se reportará lo urgente antes que lo importante; lo rápido, antes que lo correcto; y lo visible, antes que lo útil.

Con el tiempo, la organización comienza a deteriorarse desde dentro. Los equipos dejan de sentirse parte de un proyecto y empiezan simplemente a sobrevivir al siguiente corte de indicadores. El compromiso desaparece porque las personas entienden que su esfuerzo jamás será suficiente. Siempre existirá un número más alto que alcanzar, una nueva exigencia que cumplir o un nuevo plazo que reducir.

Paradójicamente, quienes más hablan de resultados suelen olvidar la regla más elemental de cualquier sistema complejo: ningún resultado existe por sí solo. Todo resultado es consecuencia de una cadena de decisiones, recursos, capacidades y condiciones. Ignorar esa realidad no vuelve más eficiente a una organización; únicamente la vuelve más injusta.

Quizá ha llegado el momento de replantear qué significa realmente exigir. Exigir no debería consistir en pedir lo imposible para después culpar a alguien por no haber obrado un milagro. Exigir también implica proporcionar herramientas, construir equipos suficientes, diseñar procesos razonables y reconocer que detrás de cada indicador existen personas de carne y hueso.

Porque los buenos líderes no son quienes consiguen que una gráfica se vea mejor durante una presentación. Son quienes entienden que los números importan, sí, pero únicamente cuando representan un trabajo bien hecho y no cuando se convierten en el único propósito de una institución.

Después de todo, administrar únicamente a partir de la presión puede producir obediencia durante un tiempo. Administrar mediante objetivos imposibles puede generar conformismo, desgaste o simulación. Pero ninguna de esas dinámicas construye organizaciones más fuertes.

Para eso hace falta algo mucho menos espectacular y mucho más difícil: inteligencia, honestidad para reconocer los límites del sistema y la humildad suficiente para aceptar que ningún indicador, por sí solo, resolverá aquello que la realidad se empeña en recordar todos los días.